ANALISIS CHANGE MANAGEMENT DI SEKTOR
PERBANKAN
(Studi Kasus di Bank Jabar Banten)
Oleh: N. A. Ruyani
I.
Pendahuluan
Perubahan merupakan hal yang wajar dalam
sebuah organisasi mengingat semakin majunya teknologi maupun perilaku sumber
daya manusia. Perubahan dalam sebuah organisasi dapat berupa perubahan sumber
daya manusia, struktur, atau teknologi dalam sebuah perusahaan. Perubahan
merupakan hal yang pasti terjadi baik itu disetujui maupun tidak oleh sebuah
perusahaan. Selain itu dia juga merupakan suatu hal yang tidak bisa
diprediksikan secara jelas maupun teratur, oleh karena itu dengan adanya
perubahan bisa menciptkan dua kondisi yaitu sebuah tantangan maupun kesempatan
bagi organisasi. Di antara faktor internal maupun eksternal yang mampu
mencetuskan sebuah perubahan adalah teknologi, tenaga kerja, peraturan pemerintah,
perubahan perekonomian, maupun dari segi internal yaitu perubahan strategi perusahaan,
pergeseran jabatan, peralatan baru, maupun perilaku karyawan. Penggambaran Lewin
mengenai pendekatan dalam manajemen perubahan organisasi ada tiga hal yaitu Unfreezing
(status quo), Changing, dan Refreezing. Di atas disebutkan bahwa
perubahan dapat melahirkan sebuah ancaman maupun kesempatan/keuntungan bagi
organisasi.
Di antara ancaman bagi perusahaan dengan
adanya perubahan adalah semakin berkurangnya kinerja perusahaan atau banyaknya
pengangguran karena perusahaan tidak mampu menghadapi perubahan. Sedangkan
kesempatan organisasi adalah dia akan mampu berinovasi yang lebih dari pada
waktu biasa serta akan bisa meningkatkan kreativitas dalam organisasi sehingga
dari hal ini semua akan berpengaruh besar terhadap perilaku sumber daya manusia
yang ada. Perilaku ini dapat didefinisikan dengan gerak manajer ataupun
karyawan dalam sebuah organisasinya. Jika perilaku sumber daya manusianya
sangat lemah niscaya sebuah perusahaan tidak akan bisa mencapai tujuan yang
direncanakan sebelumnya mengingat tujuan pertama perilaku organisasi adalah
memperlancar upaya pencapaian tujuan. Oleh karena itu, dengan adanya perubahan
yang tidak dapat diprediksikan maka sebuah perusahaan harus mampu mengatur
semua komponen yang ada dalam perusahaan mulai dari perilaku, struktur,
strategi, maupun hal-hal yang lain dalam proses pencapaian tujuan perusahaan.
Jadi, perusahaan harus siap untuk menerima sebuah perubahan yang pasti terjadi
dengan berbagai usaha sehingga pada waktu perubahan itu muncul tidak membuat
sebuah perusahaan terkejut dalam menerimanya. Dengan ini semua maka pencapaian
tujuan sebuah perusahaan akan lancar dan sesuai dengan perencanaan awal.
Bank Jabar Banten (BJB)
merupakan bank pembangunan daerah yang dinilai banyak pihak sebagai BPD yang
berkinerja bagus. Kinerja Bank Jabar Banten (BJB) terus mengalami pertumbuhan
yang pesat. Hal tersebut terlihat dari perolehan laba bersih pada Triwulan I
2013 yang mencapai Rp 372 miliar. "Laba bersih BJB pada triwulan I 2013
ini mengalami peningkatan yang signifikan, kenaikannya 37,5% dibandingkan
periode yang sama tahun sebelumnya. Perolehan laba bersih Triwulan I 2013
sendiri Rp 372 miliar," jelas Direktur Utama BJB, Bien Subiantoro kepada
wartawan, usai Analyst Meeting 1Q-2013, Jumat (19/4) (www.klik-galamedia.com). Pertumbuhan kinerja juga terlihat
dari peningkatan total aset serta perolehan dana pihak ketiga. Pada Triwulan I
2013 total aset mencapai Rp 68,4 triliun atau naik 7,4%. Begitu juga dengan
dana pihak ketiga yang mencapai Rp 48,6 triliun. Bahkan dari sisi kredit
pertumbuhannya sebesar 36% atau Rp 37,8 triliun. "Pertumbuhan tersebut
mencerminkan meningkatknya aktivitas bisnis BJB yang mendorong naiknya tingkat
profitabilitas," jelasnya.
Pertumbuhan kinerja
tersebut didorong berbagai sektor, seperti penyaluran kredit mikro serta kredit
perumahan rakyat. Guna mendukung pertumbuhan kinerja, selama ini BJB terus
melakukan ekspansi di bidang dana maupun kredit. Di bidang kredit konsumer,
produk KPR BJB terus menunjukkan kemajuan signifikan. Ini terlihat dari
pertumbuhan kredit KPR yang mencapai Rp 2,287 triliun atau tumbuh 244,8%
dibandingkan periode yang sama tahun lalu.
Maka dari itu, adalah menarik untuk
menganalisis kemajuan-kemajuan yang dicapai oleh Bank Jabar Banten dalam
kacamata analisis teori Change Management
dari John P. Kotter.
II.
Kajian Tentang Manajemen Perubahan (Change Management)
Cabang ilmu yang dipakai sebagai landasan
teori dalam penelitian ini adalah ilmu Manajemen Perubahan (Change
Management), yang didefinisikan sebagai:
”Suatu proses secara sistematis dalam
menerapkan pengetahuan, sarana, dan sumber daya yang diperlukan untuk
mempengaruhi perubahan pada orang yang akan terkena dampak dari proses
tersebut” (Potts dan LaMarsh, 2004, p. 16).
“Proses berkelanjutan dalam mensinkronisasi
empat faktor kunci manajemen – strategi, operasi bisnis, budaya, dan
penghargaan – dengan pasarnya dimana proses itu dilakukan secara lebih
responsif dan efektif dibandingkan pesaingpesaingnya” (Berger, 1994).
2.1
Tipe Perubahan
Selama siklus hidupnya, organisasi harus
mengimplementasi banyak perubahan. Organisasi perlu memiliki kompetensi untuk mengelola
perubahan
jika
ingin terus bertahan dalam persaingan.Telah banyak studi dan literatur tentang
perubahan organisasi dari berbagai pendekatan, baik incremental maupun
berkelanjutan, ataupun yang dapat diimplementasikan secara top down ataupun
yang merupakan proses emergent (Burnes, 2004).
Pada umumnya literatur manajemen perubahan
menyarankan dua kategori mengenai tipe perubahan organisasi yaitu first-order,
yang juga dikenal sebagai incremental ataupun berkelanjutan, dan second-order,
yang juga dikenal sebagai transformasional, revolusioner, atau tidak
berkesinambungan (Palmer, Dunford dan Akin, 2006, p. 78). Dalam mendukung
kehandalan internal dalam organisasi, perubahan first-order mensyaratkan
organisasi untuk menyesuaikan sistem, proses ataupun strukturnya. Namun
perubahan esensial dalam nilai utama, strategi atau identitas organisasi tidak
terjadi dalam perubahan first-order (Newman, 2000, p. 604). Organisasi
memelihara dan mengembangkan dirinya sendiri dalam menjalankan perubahan first-order
yang direncanakan untuk membantu kesinambungan dan tingkatan organisasi
(Bate; 1994, p. 33). Kebalikan dari firstorder, perubahan second-order
bertujuan membentuk perubahan transformasional dan radikal yang pada
dasarnya merubah inti dari organisasi (Newman, 2000, p. 604). Alih-alih
mengembangkan, organisasi menggunakan perubahan secondorder untuk
mentransformasi nilai dasarnya (Bate, 1994, p. 33).
Nadler dan Tushman (1995; 20) menyarankan
membedakan perubahan incremental dan tidak berkesinambungan menjadi empat
kategori dengan cara menggabungkan dimesi ketiga yaitu apakah perubahan
bersifat antisipasif atau reaktif terhadap perubahan pada lingkungan eksternal.
Empat kategori mereka yaitu pengaturan, reorientasi, adaptasi, dan penciptaan
ulang. Dalam kategori pengaturan, organisasi mengimplementasikan perubahan incremental
sebagai tindakan antisipasi dari perubahan lingkunan eksternal.
Perubahan-perubahan ini membantu organisasi menyesuaikan terhadap lingkungan.
Di sisi lain, pada kategori adaptasi, organisasi bersikap reaktif terhadap
perubahan yang diterapkan organisasi lain walaupun perubahan tersebut masih incremental.
Kategori reorientasi mensyaratkan organisasi untuk menggunakan perubahan
tidak berkesinambungan dan bersifat antisipasif (Nedler dan Tushman, 1995,
25-27). Organisasi membuat modifikasi besar dengan membangun kekuatan sejarah
dan masa lalu. Kebalikan dari reorientasi, penciptaan ulang bersifat reaktif
dan membutuhkan perubahan yang cepat dan simultan walaupun termasuk perubahan order-change.
Organisasi yang menerapkan perubahan radikal megabaikan praktik dan arahan
masa lampau (Nedler dan Tushman, 1995, p. 28).
Ditambahkan pula menurut Daft (2004),
perubahan incremental adalah perubahan yang sercara kontinu dilakukan
suatu organisasi untuk memelihara keseimbangan umum organisasi. Biasanya
perubahan seperti ini dilakukan terbatas pada salah satu bagian organisasi dan
dampaknya relatif hanya dirasakan oleh bagian itu sendiri. Sedangkan perubahan
radikal cenderung mengubah referensi, arah, dan kebijakan organisasi.Biasanya
perubahan ini mentransformasi seluruh bagian institusi.
2.2
Transformasi Organisasi
Proses memperkenalkan perubahan kepada
organisasi tidak berbeda dengan menata perabotan di perkantoran (Kotter, 1996,
p. 139) dimana diperlukan banyak orang untuk membantunya. Awalnya tidak
terdapat pemahaman yang lengkap terhadap perubahan tersebut kemudian dengan
mengerahkan waktu dan energi yang besar maka pada akhirnya rangkaian pekerjaan
tersebut dapat terlaksana.
Peningkatan kinerja yang pertama mungkin
akan muncul jauh sebelum setengah perjalanan. Meskipun nantinya beberapa orang
akan berkeinginan untuk berhenti, pada transformasi yang berhasil, koalisi
pemandu menggunakan kredibilitas yang timbul oleh keberhasilan jangka pendek
untuk mendorong ke depan lebih cepat, menaklukkan rangkaian pekerjaan yang
lebih banyak atau lebih besar. Restrukturisasi yang sebelumnya dihindari karena
adanya penolakan pada akhirnya dapat dikalahkan.
2.3
Kajian Change Management
Change Management adalah serangkaian proses
yang digunakan untuk memastikan bahwa perubahan strategis yang signifikan dalam
organisasi dilakukan secara terkontrol dan sistematis, untuk mengatasi
resistensi terhadap perubahan dalam rangka meningkatkan keterlibatan dan
pencapaian tujuan organisasi untuk transformasi efektif. Pencapaian perubahan
yang berkelanjutan dimulai dengan pemahaman yang jelas tentang keadaan
organisasi saat ini, diikuti dengan pelaksanaan strategi yang tepat dan
ditargetkan.
Fokus dari Change Management adalah pada
hasil perubahan yang akan dihasilkan, pengaturan baru harus bisa dipahami.
Perubahan proses biasanya berlaku untuk tugas dan/ atau perubahan struktur, dan
dapat pula berupa: Tambahan atau Transformasional dan Situasional. Strategi
Change Management yang komprehensif harus mengarah ke tujuan yang diinginkan
dan menciptakan rasa kepemilikan, sehingga memungkinkan perbaikan
berkelanjutan, terukur dan membangun kemampuan untuk menghadapi perubahan di
masa depan.
2.4
Model Manajemen Perubahan Delapan Langkah Kotter
Palmer, Dunford, dan Akin (2006, p. 207)
menyatakan bahwa model delapan langkah John Kotter adalah salah satu dari model
manajemen perubahan yang paling terkenal. Setelah model ini dipublikasikan
dalam Harvard Business Review pada tahun 1995, artikel ini menjadi
artikel yang paling banyak diminati untuk dicetak pada tahun tersebut. Pertama,
John Kotter menjabarkan artikelnya menjadi buku berjudul Leading Change pada
tahun 1996, lalu buku edisi kedua yang berjudul The Heart of Change diterbitkan
pada tahun 2002. Berbekal pengalaman mempelajari lebih dari 100 perusahaan
besar maupun kecil, di dalam maupun Amerika Serikat, Kotter (1995, p. 59)
mengindikasikan bahwa membuat perubahan esensial telah menjadi tujuan mendasar
pada organisasi-organisasi.
Kotter (1996: 15) menyarankan kepada
perusahaan yang ingin berubah:
“Pelajaran yang paling umum yang bisa
dipelajari dari kasus-kasus lebih sukses adalah bahwa proses perubahan berjalan
melalui serangkaian fase yang, secara total, biasanya membutuhkan waktu yang
cukup lama. Melewatkan langkah hanya
menciptakan ilusi kecepatan saja dan tidak pernah menghasilkan hasil yang
memuaskan. Pelajaran yang sangat umum kedua adalah bahwa kesalahan kritis dalam
setiap fase dapat memiliki dampak yang menghancurkan, memperlambat momentum dan
meniadakan keuntungan yang susah payah. Mungkin karena kita memiliki pengalaman
relatif sedikit dalam memperbarui organisasi, bahkan sangat sering orang yang
mampu membuat setidaknya satu kesalahan besar.”
Kotter (1996) dalam bukunya yang berjudul
“Leading Change” memaparkan delapan langkah manajemen perubahan.
Gambar 1.1 Delapan Langkah Perubahan Kotter (Kotter,
1996)
Kotter mengungkapkan delapan langkah dalam
memimpin perubahan:
1. Membangun urgensi/situasi perlunya
perubahan
Untuk perubahan terjadi ada baiknya jika
seluruh perusahaan yang benar-benar menginginkannya. Mengembangkan rasa urgensi
terhadap kebutuhan perubahan.Ini dapat memicu motivasi awal untuk mendapatkan
sesuatu bergerak.
2. Membangun koalisi atau kelompok
kerja yang kuat
Meyakinkan orang bahwa perubahan diperlukan.
Hal ini membutuhkan kepemimpinan yang kuat dan dukungan dari orang-orang
penting dalam organisasi.Tidak hanya cukup mengelola perubahan, tetapi harus
ada yang memimpin.
3. Membangun visi dan strategi untuk
perubahan
Ketika pertama kali memikirkan perubahan,
terdapat banyak ide-ide besar dan solusi mengambang. Perlunya dihubungkan
konsep-konsep ini menjadi visi keseluruhan yang dapat dipahami dan diingat oleh
orang.
4. Mengomunikasikan visi perubahan ke
semua pihak di dalam perusahaan atau organisasi
Agar pesan dari visi dapat sampai ke semua
pihak di dalam perusahaan, perlu adanya komunikasi yang sehari-hari dalam
perusahaan. Diperlukan komunikasi yang sering dan kuat, dan menanamkan hal itu
dalam kehidupan sehari-hari.
5. Melakukan perubahan melalui
perberdayaan
Pada langkah ini, visi dan komitmen sudah
dibicarakan.Caranya dengan menempatkan struktur untuk berubah dan terus-menerus
memeriksa hambatan. Menghapus hambatan dapat memberdayakan orang-orang yang
dibutuhkan untuk melaksanakan visi dan bergerak maju bersama-sama.
6. Menciptakan kemenangan atau hasil
baik jangka pendek
Motivasi yang baik adalah kesuksesan. Dengan
menciptakan kemenangan bagi perusahaan, maka semua pihak didalam perusahaan
dapat melihatnya sendiri. Meskipun ada target jangka panjang, namun target
jangka pendek juga harus ada dan diupayakan agar target tersebut dapat
tercapai.
7. Melakukan konsolidasi dan
melanjutkan perubahan yang diperlukan
Banyak proyek perubahan gagal karena
kemenangan dinyatakan terlalu dini.Perubahan yang sebenarnya berada lebih
dalam. Untuk itu perlu upaya untuk mencapai perubahan jangka panjang, seperti
meluncurkan produk baru atau menggunakan sistem baru yang besar.
8. Menanamkan pendekatan-pendekatan
baru tersebut dalam budaya kerja.
Untuk membuat perubahan tetap, diperlukan
rasa tersebut menjadi inti dari organisasi. Budaya perusahaan sering menentukan
apa yang akan dilakukan, sehingga nilai dibalik visi harus tetap ditunjukkan
dalam aktivitas bekerja sehari-hari. Diperlukan upaya terus menerus untuk
memastikan bahwa perubahan itu terlihat pada setiap aspek didalam organisasi.
Ini akan membantu memberikan perubahan menjadi solid didalam budaya perusahaan.
III.
Profil Bank Jabar Banten
PT Bank
Pembangunan Daerah Jawa Barat dan Banten, yang dikenal dengan nama Bank Jabar
Banten, adalah bank umum milik bersama Pemerintah Provinsi Jawa Barat dan Pemerintah
Provinsi Banten beserta pemerintah kota/kabupaten se-Jawa Barat dan Banten.
Cikal-bakal Bank Jabar Banten bermula dari NV DENIS (De Erste
Nederlansche Indische Shareholding), yang berkedudukan di Bandung dan
bergerak di bidang hipotek serta merupakan salah satu perusahaan milik Belanda
yang dinasionalisasi berdasarkan Peraturan Pemerintah (PP) Republik Indonesia
(RI) Nomor 33 Tahun 1960 tentang Penentuan Perusahaan di Indonesia Milik
Belanda yang dinasionalisasi.
Sebagai tindak
lanjut dari peraturan tersebut, Pemerintah Provinsi Jawa Barat mendirikan PT
Bank Karya Pembangunan bermodal dasar dari kas daerah sebesar Rp 2.500.000,
dengan Akta Notaris Noezar Nomor 152 Tanggal 21 Maret 1961 dan Nomor 184
Tanggal 13 Mei 1961 serta dikukuhkan dengan Surat Keputusan (SK) Gubernur
Provinsi Jawa Barat Nomor 7/GKDH/BPD/61 tertanggal 20 Mei 1961. Untuk
menyempurnakan kedudukan hukum Bank Karya Pembangunan Daerah Jabar, dikeluarkan
Peraturan Daerah (Perda) Provinsi Jawa Barat Nomor 11/PDDPRD/ 72 Tanggal 27 Juni
1972 tentang Kedudukan Hukum Bank Karya Pembangunan Daerah Jawa Barat sebagai
perusahaan daerah (PD) yang bergerak dalam bidang perbankan. Pada perkembangan
selanjutnya, nama PD Bank Karya Pembangunan Daerah Jabar diubah menjadi BPD
Jabar melalui Perda Provinsi Jawa Barat Nomor 1/DP-040/PD/1978 Tanggal 27 Juni
1978. Seiring dengan meningkatnya aktivitas dan kebutuhan nasabah, maka pada
tahun 1992 status BPD Jabar ditingkatkan menjadi bank umum devisa berdasarkan
SK Direksi Bank Indonesia (BI) Nomor 25/84/KEP/DIR Tanggal 2 November 1992.
Selanjutnya, berdasarkan Perda Nomor 11 Tahun 1995, bank ini mempunyai sebutan
Bank Jabar dengan logo baru.
Mengikuti
perkembangan perekonomian dan perbankan, berdasarkan Perda Nomor 22 Tahun 1998
dan Akta Pendirian Nomor 4 Tanggal 8 April 1999 berikut Akta Perbaikan Nomor 8
Tanggal 15 April 1999 yang telah disahkan oleh Menteri Kehakiman RI pada
tanggal 16 April 1999, bentuk hukum Bank Jabar diubah dari PD menjadi perseroan
terbatas (PT).Untuk memenuhi permintaan masyarakat akan jasa layanan perbankan
yang berlandaskan syariah, sesuai dengan izin BI Nomor 2/18/ DpG/DPIP Tanggal
12 April 2000, sejak tanggal 15 April 2000, Bank Jabar menjadi BPD pertama di
Indonesia yang menjalankan dual banking system, yaitu memberikan layanan
perbankan dengan system konvensional dan system syariah. Hasil rapat umum
pemegang saham (RUPS) tanggal 16 April 2001 menyetujui peningkatan modal dasar
Bank Jabar menjadi Rp 1 triliun agar dapat lebih leluasa melaksanakan ekspansi
usaha. Selanjutnya, berdasarkan hasil keputusan RUPS yang diselenggarakan pada
tanggal 14 April 2004 dengan Akta Nomor 10 Tanggal 14 April 2004, modal dasar
Bank Jabar dinaikkan dari Rp 1 triliun menjadi Rp 2 triliun.
Melihat
perkembangan prospek usaha yang terus membaik, hasil RUPS tanggal 5 April 2006
menetapkan kenaikan modal dasar Bank Jabar dari Rp 2 triliun menjadi Rp 4
triliun. Pada bulan November 2007, menyusul dikeluarkannya SK Gubernur BI Nomor
9/63/kep.gbi/2007 tentang Perubahan Izin Usaha Atas Nama PT Bank Pembangunan
Daerah Jawa Barat Menjadi Izin Usaha Atas Nama PT Bank Pembangunan Daerah Jawa
Barat dan Banten, dilaksanakan penggantian nama sebutan Bank Jabar menjadi Bank
Jabar Banten.
Bank bjb mengalami manis
pahitnya jalan menuju kesuksesan, dimulai dari pendirian pada tahun 1961 dengan
nama PT. Bank Kerja Pembangunan Daerah Djawa Barat, berlanjut dengan
pengembangannya sampai berubah menjadi PD Bank Pembangunan Daerah Djawa Barat,
sampai spin off unit usaha syariah. dalam bertransformasi dari masa ke
masa bank bjb dapat di gambarkan sebagai berikut :
Sumber : Annual
Report bank bjb :2012
IV.
Manajemen Perubahan (Change Management) yang terjadi di Bank
Jabar Banten
1. Membangun urgensi/situasi perlunya
perubahan
Pada tahun 2000, Jajaran direksi
Bank Jabar Banten memutuskan untuk memperluas jaringan usahanya untuk masuk
menjadi Bank Nasional dari Bank Daerah.
Hal ini dilandasi oleh faktor pertumbuhan
Bank Nasional lain cukup pesat. Hal ini menjadi ancaman yang serius terhadap
keberadaan Bank Jabar Banten.
2. Membangun koalisi atau kelompok
kerja yang kuat
Bank BJB membentuk Divisi Baru yang
bernama: Change Management Office.Hal ini untuk memfokuskan dimulainya proses
perubahan Bank Jabar Banten. Tim CMO report langsung ke President Director
dengan misi utama menyusun dan melaksanakan Program Perubahan dengan efektif
dan efisien.selain itu BJB juga melakukan program Pro Hire (Merekrut Talent
dari bank pesaing untuk menduduki jabatan-jabatan strategis termasuk Direktur
Utama).
3. Membangun visi dan strategi untuk
perubahan
Dalam upayanya membangun visi dan
strategi untuk perubahan, BJB telah melaksanakan hal-hal
·
Menetapkan
VISI baru: Masuk kualifikasi 10 Bank Terbaik diantara Bank Nasional yang ada.
·
Menetapkan
budaya kerja baru bernama: GO SPIRIT.
·
Mengembangkan
Kantor Cabang ke seluruh propinsi di Indonesia. Saat ini sudah dibuka cabang
BJB di berbagai propinsi, diantaranya:
o
Papua
o
Sumatera
Utara
·
Mengangkat
Change Agent di setiap kelompok kerja sampai di kelompok kerja yang terkecil.
·
Saat
ini sedang mempersiapkan diri untuk mengikuti Program MRI (Market Research
Indonesia) untuk melakukan penilaian terhadap Tingkat Kualitas Layanan Bank BJB
dengan instrument yang telah dimiliki oleh pihak MRI dan diberlakukan dengan
seragam di seluruh bank nasional.
Cakupan
kualifikasi yang akan dicapai adalah:
·
Target
Tingkat Kualitas Layanan kepada Nasabah (Berdasar Standar MRI = Market Research
Indonesia)
·
Target
Jumlah Nasabah
·
Terget
Segmen Pasar.
·
Target
Laba.
·
Target
Risk
·
Target
GCG
4. Mengomunikasikan visi perubahan ke
semua pihak di dalam perusahaan atau organisasi
Usaha-usaha yang sudah berjalan
untuk mengkomunikasikan perubahan adalah memberikan serangkaian pelatihan yang
menyangkut Program Perubahan kepada semua level organisasi:
·
Kepada
Jajaran Change Agent di setiap Outlet.
·
Kepada
semua Kepala Unit.
·
Kepada
semua Frontline.
5. Melakukan perubahan melalui
perberdayaan
BJB dalam langkah ini telah berupaya menghapus
sebanyak mungkin hambatan sehingga dapat mewujudkan visi “Masuk kualifikasi 10
Bank Terbaik diantara Bank Nasional yang ada” menjadi kenyataan; Terus-menerus mengaktifkan
para karyawan untuk bertindak atas visi tersebut dengan menyingkirkan hambatan,
dan mendorong untuk siap mengambil risiko; Mengubah sistem atau struktur yang
melemahkan visi perubahan.
6. Menciptakan kemenangan atau hasil
baik jangka pendek
BJB selalu mengadakan evaluasi terhadap
kinerja karyawannya sekaligus memberi reward
dengan materi ataupun promosi jabatan dalam rangka menciptakan dan merayakan
kemenangan (keberhasilan) yang dicapai oleh karyawan tersebut.
7. Melakukan konsolidasi dan
melanjutkan perubahan yang diperlukan
BJB semenjak tahun 2001 sudah menrapkan
sistem seleksi karyawan berbasis merit
system. Hal ini dilakukan dalam rangka mempertahankan semangat perubahan
perusahaan, karena hanya karyawan yang berkapabiloitas tinggi saja yang mampu
cepat beradaptasi dengan perubahan perusahaan.
8. Menanamkan pendekatan-pendekatan baru
tersebut dalam budaya kerja
BJB berpegang pada cara-cara berperilaku
baru, dalam rangka menciptakan kinerja yang lebih baik melalui perilaku
pelanggan dan berorientasi produktivitas, kepemimpinan yang lebih baik lagi dan
manajemen yang lebih efektif; serta mengartikulasikan hubungan antara perilaku
baru dan keberhasilan organisasi.
V.
Daftar Pustaka
Anderson, D., &
Anderson, L.A. (2010). Beyond Change Management. San
Francisco: Pfeiffer.
Bank Jabar Banten (BJB) (2012). Annual Report. Dokumen Perusahaan.
Black, J.S. &
Gregersen, H.B. (2002). Leading Strategic Change Breakingb Through
the Brain Barnier. New York: Prentice Hall.
Clarke, L. (1998). Manajemen
Perubahan(Terjemahan). Yogyakarta: Penerbit ANDI.
Davis Jim, Miller Gloria J., Russell
Allan, (2006), Information
Revolution-Using Information Evolution Model to Grow Your Business, John
Wiley and Sons Inc.
Nasution, M.N. (2010).
Manajemen Perubahan. Bogor: Ghalia Indonesia.
P. Kotter. John. (1996), Leading Change : An Action Plan From The
World’s Foremost Expert On Businees Leadership. Library of cogress
Cataloging in Publication Data.
The University of Adelaiden, Performance Excellence: Guide Reward and
Recognition, SA 5005 Australia.
The University of Adelaiden, Leading
Change, Transition and Transformation : A Guide for University Staff, SA 5005
Australia.
